18.03.2021, 08:45

O autentyczności, wartościach i inspiracji, czyli czy warto czasem być nielubianym

W dzisiejszym, dynamicznie zmieniającym się świecie, to człowiek musi być stałym elementem. Stałość w człowieku opiera się na jego kręgosłupie moralnym i na wartościach, za którymi zawsze stanie, bez względu na to co się wydarzy. O wyzwaniach bycia liderem w obecnych czasach opowiada Elżbieta Krokosz, Dyrektor Zarządzająca Talent Development Institute, Master Coach, trener, ekspert w obszarze przywództwa oraz rozwoju potencjału ludzi.

 

Renata Constable: Pani Elżbieto, pani firma przeprowadziła badanie wśród 100 polskich firm, celem którego było odkrycie kluczowych kompetencji menedżerów w obecnych czasach. Raport jest jeszcze ciepły, bo z przełomu sierpnia i września 2020. Już od ponad 20 lat zajmuje się pani rozwojem ludzi, budowaniem przywództwa i kultury organizacyjnej, czy coś panią w tym raporcie zaskoczyło?

Elżbieta Krokosz: Tak, zaskoczyło mnie to, że świat widzi to, co ja obserwuję od wielu miesięcy. Od kilku lat przywództwo idzie w kierunku zwracania uwagi na człowieka-przywódcę, tzn. żeby być dobrym przywódcą, trzeba być dobrym człowiekiem. Ja uwielbiam ten trend! Świat VUCA, w którym wszystko jest dynamiczne i wszystko się szybko zmienia, spowodował, że im więcej jest zmienności, tym bardziej potrzebny stały element. Tym stałym elementem musi być człowiek. Stałość w człowieku, opiera się na jego kręgosłupie moralnym i na wartościach, za którymi on zawsze stanie, bez względu na to, co się dzieje w świecie dookoła.

Pracuję przede wszystkim z liderami na wyższym szczeblu menedżerskim i często przyglądamy się aspektom self-leadership, czyli identyfikacji tego, w co tak naprawdę wierzą i jakie są ich wartości. Pracując w dużych organizacjach często przyjmujemy organizacyjne wartości, misje i kulturę firmy i nie zastanawiamy się, kim my jesteśmy i kim chcemy być jako człowiek. To co mnie zaskoczyło w wynikach tego badania, to to, że tak wiele firm powiedziało, że najbardziej w dzisiejszych czasach potrzebna jest nam odwaga menedżerska, rozumiana jako odwaga do bycia sobą.

Bardzo podoba mi się pani definicja odwagi menedżerskiej jako odwagi do bycia sobą. Jak ona objawia się w kontekście pracy z zespołem?

Wykładam na programie Executive MBA, gdzie spotykają się top menedżerowie. Na zajęciach często toczymy dyskusje, czy menedżer powinien być autentyczny. Co to w ogóle znaczy być autentycznym? Gdzie jest granica między byciem autentycznym a dzieleniem się życiem prywatnym?

Opublikowałam kiedyś na LinkedIn post z pytaniem, czy menedżer może rozpłakać się przed zespołem. Wzbudził on ogromną dyskusję, czy pokazywać nasze emocje, czy nie. Chcę podkreślić, że moim zdaniem menedżer nie powinien płakać przed zespołem, ale uważam, że powinien być autentyczny. Ta autentyczność powinna być oparta o jego prawdziwe wartości, za czym on tak naprawdę stoi. Na co dzień oznacza to odwagę do współpracy z innymi i zarządzania ludźmi w zgodzie z tymi wartościami.

Jakiś czas temu nagrałam podcast pt. „Za co chcesz być nielubiany?”. Każdy z nas powinien mieć taki obszar, taką wartość, która jest ważna do tego stopnia, że liczymy się z tym, że ktoś się z nami nie zgodzi, ktoś może nas skrytykować, ale będą też tacy, którzy za nami podążą. To jest dla mnie bycie autentycznym. W życiu jest wiele sytuacji, które nas testują. W takich właśnie sytuacjach odwaga do bycia sobą liczy się najbardziej.

Podam przykład. Jednym z moich ideałów jest bardzo głęboka wiara w to, że ludzie powinni płonąć i szukać inspiracji w sobie, nie w innych. Wystąpiłam na TEDx z tematem „Jak zarządzać własnym talentem”. Kiedy nagranie zostało udostępnione na YouTube, poczytałam komentarze od "pani w różowej sukience, co ona o życiu wie", po "pewnie mąż ją utrzymuje". Oczywiście, że mogłam wziąć je sobie do serca, pozwolić im ograniczyć mnie, mogłam stać się szara i nijaka albo mogłam pozostać sobą. Wybrałam to drugie, ponieważ to, co robię i o czym mówię jest dla mnie tak ważne, że mam odwagę być nielubianą.

Podobnie jest w biznesie. Ja zdaję sobie sprawę z tego, że jest dużo gry politycznej, ale najlepszy lider to ten, który wie, jakie są jego wartości i ma odwagę za nimi stanąć. To jest bardzo istotny aspekt tego, co ja nazywam odwagą menedżerską.

Wybrzmiewa w tym potrzeba samoświadomości u menedżera…

Tak, zdecydowanie tak.

To skoro odwaga zaczyna się od samoświadomości, to jak to wygląda u polskich liderów? Tak trochę przewrotnie zapytam – jak to jest pokoleniowo w firmach? Teraz pod jednym dachem lub na jednym ekranie spotykają się i Generacja X, i Milenialsi, za chwilę Gen Z. Oni poszukują czegoś innego…

Każde pokolenie wchodzi na rynek pracy ze swoimi wartościami. W biznesie nadal jest to pokolenie, które przechodzi powoli na emeryturę. Dla nich "samorealizacja" to wielkie "a co to takiego?".

Potem, jest pokolenie "białych kołnierzyków", to pokolenie X. Ja i większość moich znajomych jesteśmy z tego pokolenia. My ceniliśmy sobie kult pracy, zakasywaliśmy rękawy i mocno budowaliśmy karierę. Lądowaliśmy na wysokich stanowiskach, często płacąc za to jakąś cenę. W pokoleniu X życie pozazawodowe zaczynało się dopiero wtedy, kiedy pojawiała się rodzina. To był pierwszy moment, kiedy świadomie zwalnialiśmy, bo rodzina jest też ważna.

Teraz mamy pokolenie Milenialsów, które wychowało się obserwując swoich rodziców, tych "X-ów" i im ich podejście do życia się nie podoba. Oni zdecydowanie mówią dwie rzeczy. Pierwsza, chcą równowagi, czyli chcą mieć i pracę, i życie poza pracą. Większość Milenialsów nie ma jeszcze dzieci, ale to nie znaczy, że chcą pracować po 12 godzin. Oni po pracy robią tyle fantastycznych rzeczy, że chcą mieć czas dla siebie. Druga, wnoszą pragnienie pracy, która ma sens. Pamiętam taki meme-apel tego pokolenia: "nie róbcie nam kolejnych pokojów zabaw – dajcie nam pracę, która ma sens". Sama obserwuję w organizacjach przesunięcie komunikatu od mówienia, jaki jest cel firmy, w kierunku: jaki jest sens działania naszej firmy. 

Ja nie będę ukrywać, że jest konflikt. Milenialsi bardzo dużo nas uczą, i ja jestem tym zachwycona. Oni mówią "stop" – praca nie jest całym życiem. Dla wielu z nas, ambitnych osób to jest fenomenalny moment. To nas zatrzymuje i zmusza do refleksji, dlaczego ja pracuję po 12 godzin, może to ze mną jest coś nie tak. Dla pokolenia X to jest wyzwanie. Oni rzadko kiedy zastanawiali się tak mocno nad tym, jaki jest sens ich pracy. Oni mieli cele do zrealizowania. A tu ludzie zaczynają zadawać pytania o sens.

To podejście jest bardzo spójne z moim, bo stoję na stanowisku, że każdy człowiek powinien mieć swoją misję. Niestety trafia do mnie wielu wypalonych menedżerów. Ich wypalenie, w dużej mierze spowodowane jest tym, że to młodsze pokolenie pokazało trochę inny obraz lidera. Pokazało, że można być autentycznym.

Spotykam ludzi w korporacjach, którzy z niedowierzaniem dopytują się mnie, czy ja tak naprawdę myślę, że można być autentycznym w korporacji. Czy ja tak myślę? Ja się zastanawiam jak można żyć, nie będąc autentycznym? Jak można żyć, cały czas nosząc maskę?

Wielu z menedżerów, którzy do mnie trafiają na procesy coachingowe lub na inne programy, przyznają się, że przez większość swojej kariery nosili maskę. Teraz, zmierzając się z ludźmi, którzy nie zgadzają się na pracę po 12 godzin, którzy chcą pracować ze zrozumieniem sensu swojej pracy, mają kryzys i refleksję, czy ja czegoś nie zgubiłem.

Nie ukrywam, czasem trudno zawrócić z drogi sukcesu. Ostatnio ktoś się mnie zapytał, jak zejść ze szczytu? To fenomen – pniemy się, pniemy i nie zastanawiamy się czy to jest na pewno to, co chcemy robić. Nagle jesteśmy otoczeni luksusem.

I pojawia się pytanie, czy to aby na pewno był mój szczyt? 

Dokładnie. Dlatego odwaga menedżerska jest wielopoziomowa. Polega też na tym, żeby umieć się zatrzymać i przyjrzeć dokąd mnie ten szczyt zaprowadził. Niedawno spotkałam się z dwoma takimi sytuacjami, kiedy ludzie mówią otwarcie, że zaspokoili swoje "ego" i chcą się przyjrzeć temu, co tak naprawdę chcą robić w życiu. Wielu przyjmuje rolę mentorów.

Czasem nasze podejście do procesu jest ekstremalne. Albo zakładamy klapki na oczy i idziemy dalej tym szczytem, zgodnie z zasadą, że mam 20 lat doświadczenia i za daleko zabrnęłam. Albo wylewamy dziecko z kąpielą i wszystko rzucamy. A tak naprawdę chodzi o umiejętność autorefleksji – zatrzymać się, przyjrzeć się sobie: jakie ja mam wartości, jakie mam talenty, co uwielbiam robić i korzystając z tego co już osiągnęliśmy, wprowadzić takie zmiany w życiu, aby poszerzyć obszar dla naszych wartości i talentów. 

Kreowanie wizji – teraz rzuć wszystko i otwórz agroturystykę w Bieszczadach jest fajne, ale tylko dla niektórych. Brakuje nam świadomości, że można to poukładać. Tylko właśnie trzeba się zatrzymać i wykorzystując to, co mamy już w życiu, zbudować nowy szczyt. Zaczynając od siebie. 

Dwa lata temu pracowałam coachingowo z kobietą, która była zatrudniona na stanowisku menedżera operacyjnego w korporacji. Eksplorowałyśmy jej wartości, jej talenty. W trakcie naszych sesji podzieliła się tym, że zawsze marzyła, żeby zostać lekarzem. Miała trzydzieści kilka lat i powrót na medycynę wydawał się mało prawdopodobny. Przyjrzałyśmy się, co za tym marzeniem stoi. Dokonała przepięknego odkrycia. Jej chodziło o to, żeby robić rzeczy ważne i związane ze zdrowiem człowieka.

W efekcie, wymyśliła sobie, że idealnym stanowiskiem dla niej byłoby zarządzanie przychodnią zdrowia. Miała doświadczenie menedżerskie, lubiła działania operacyjne, dlaczego nie miałaby tego wykorzystać w obszarze, w którym widziałaby sens tego, co robi. Piękne połączenie – nie postanowiła nagle rzucić wszystkiego i zostać lekarzem. Mając z tyłu głowy swoje "why" i rozumiejąc do czego dąży, poszła na studia medyczne z zakresu zarządzania procesami medycznymi. Nagrałam z nią podcast, bo jest żywym przykładem jak pięknie można pozbierać swoje wartości, talenty, misję i doświadczenie. Ona dziś jest menedżerem właśnie przychodni. To jest naprawdę piękna historia.

W pani raporcie pojawia się takie zdanie: „Dzisiaj rolą HR jest nie tylko wspieranie ludzi, ale także inspirowanie i motywowanie ich do samorozwoju. To samo dotyczy menedżerów. Powinni inspirować swój zespół i w ten sposób budować zaangażowanie. Jednak aby to zrobić, trzeba odkryć, co w nas samych jest inspirującego”. Jak poszukać tej inspiracji w sobie?  

Pomiędzy motywacją a inspiracją jest różnica. Motywacja to zestaw narzędzi, których używamy, żeby człowiek zrobił to, na czym nam zależy. Inspiracja, to jest wyższy poziom. Proszę zobaczyć samo słowo: inspiracja, od łacińskiego in-spiratio, co znaczy "natchnienie", pokazuje nam, że jest to poziom bardziej duchowy. To jest taki obszar, gdzie człowiek jest zainspirowany do zrobienia czegoś, a ta inspiracja wypływa albo z kogoś, albo z czegoś.

Ja zawsze podaję za przykład Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy. Dlaczego tak wiele osób się w to angażuje? Cel jest inspirujący. Rozpoznajemy, że tam nie chodzi o samo zebranie pieniędzy, widzimy jak ta akcja przekłada się na świat. Ale to czy dany cel jest dla nas inspirujący, czy nie wynika z tego, co jest dla nas ważne. Ja i pani będziemy się inspirować czymś zupełnie innym. 

Ludzie się inspirują, kiedy mogą realizować projekty bazujące na ich wartościach. Dla zilustrowania kontekstu, jeśli ja mam 10-osobowy zespół i dobrze rozumiem jakie wartości mają moi ludzie, jakie mają talenty, czyli co chcieliby robić, czemu chcieliby czas poświęcać, co daje im poczucie spełnienia, to wtedy rozumiem coś, co ja nazywam "obszarem pracownika".

Ale oczywiście jest też kontekst biznesowy, bo jako firma mamy cele. Chodzi o to, aby dzięki otwartemu dialogowi, poszukać połączenia pomiędzy tym, czego my potrzebujemy jako firma i tym, czego potrzebuje ten człowiek, aby się tak zaangażował, by poczuć większy poziom zadowolenia z tego, co robi. Żeby to zrobić, to naprawdę trzeba dobrze rozumieć esencję tego naszego pracownika jako człowieka. Powiem, co jest większym wyzwaniem – często ci ludzie sami nie rozumieją, czym się kierują w życiu.

16 lutego była premiera mojej książki, pt. „Ty też to masz – odkryj swoje talenty, to co lubisz i potrafisz robić najlepiej”. Książka jest odpowiedzią na potrzebę budowania samoświadomości w ludziach, wsparcie ich w odkrywaniu własnych wartości, talentów, misji – bo choć brzmi to górnolotnie, to tak naprawdę misja nadaje sens naszemu życiu i naszej pracy. 

Samoświadomość trzeba budować oddolnie wśród pracowników, aby potrafili powiedzieć, czego tak naprawdę chcą. A menedżer ma być przygotowany na taką rozmowę od strony tego, co jest możliwe w organizacji. Dlatego ja cały czas podkreślam, że to musi być praca na obu poziomach. 

A wracając do tego, że HR czy menedżer ma też być inspirujący. Jeśli ja nie widzę, że pani realizuje w swoim życiu inspirujący cel, że w pani płoni ogień, to bardzo trudno będzie mi rozniecić go w sobie. Ja ten brak spójności wyłapuję od razu.

Często nawiązuję do wyników badań Gallupa, z których wynika, że 60 proc. pracowników pracuje na poziomie ok - czyli nie jest najgorzej, ale nie jest też super. Dla nich praca jest pracą i tyle - dla mnie w takim podejściu coś jest nie tak. Reakcja większości menedżerów na te dane jest bardzo sceptyczna, poddają w wątpliwość, czy w korporacji można pracować z pasją. Nic dziwnego, że nie potrafią zainspirować swojego zespołu! Wracamy wtedy trochę do pracy u podstaw – czyli przyglądamy się co może być inspirującym celem dla samego menedżera. 

Świetnym przykładem tego, że można taki cel znaleźć jest historia jednego z dyrektorów w branży energetycznej. Odnalazł on inspirujący cel w zmienianiu podejścia do energetyki w Polsce, znalazł pasję w mówieniu o "zielonych" aspektach energii. To stało się inspiracją dla niego, ale jest też wzorem dla innych. Bez takiego wzorca, który płynie od zarządzających, bardzo trudno rozpalać ogień w zespołach.

Ta rozmowa utwierdza mnie w tym jak ważnie jest poznanie własnego "why". Jak to jest z poszukiwaniem i zrozumieniem własnego "why" wśród liderów?

Słabo. (Śmiech.) Nie chcę wchodzić w stereotypy kobiety - mężczyźni, ale z różnych badań wynika, że męskie poczucie sukcesu, które jest bardzo dla nich ważne, wynika z samego realizowania celów. Kobiety natomiast mają potrzebę samorealizacji i spełnienia przy okazji realizowania celów.

Znowu się odwołam do programu Executive MBA, na którym wykładam - na 20 osób na sali były tylko 4 kobiety. Zawsze się pytam, dlaczego tak nas mało. Z drugiej strony, domyślam się dlaczego nas tak mało. Kobiety nie chcą osiągać celu dla celu samego w sobie, piąć się w górę dla samego dotarcia na szczyt, one chcą realizować się i spełniać w tym co robią. Moim marzeniem jest, aby było nas więcej na tym szczycie, bo byłoby więcej rozmów i myślenia o samorealizacji.  

Co ciekawe, w pokoleniu Millennials, i kobiety, i mężczyźni od samego początku chcą robić to co ma sens. Oczywiście, że pragną sukcesu, ale ten sukces dla nich ma dodatkowy wymiar.

Pracowałam kiedyś z firmą z branży IT tworzącą gry komputerowe. Firma wyrosła ze start-upu i kiedy zaczęli zatrudniać coraz więcej osób, zatrudnili HR. Ta osoba przeszła do nich z innej firmy, z tej samej branży. Do mnie zwrócili się o pomoc w wypracowaniu wartości i misji firmy. Przyszłam na spotkanie z zarządem, to nie były czasy pandemii, więc wszyscy byli w biurze, i miałam wrażenie, że tam nikt nie pracował. Po biurze chodzili w kapciach, luźna atmosfera, ktoś tam coś świętuje. Zapytałam się o to tej HR. Okazało się, że mieli fenomenalne efekty. Dla niej to też była nowa sytuacja. Ona sama przechodząc ze swojej poprzedniej firmy przygotowała się na to, żeby mierzyć odejścia ludzi. Branża IT słynie z tego, że ludzie skaczą non-stop i na to liczyła tutaj. A okazało, że nikt nie odchodzi. Przyjrzałyśmy się temu. Daniel Pink mówi o tym, że ludzie mają trzy potrzeby w pracy: potrzebę sensu, potrzebę mistrzostwa, czyli rozwoju w obszarze, który jest dla nich ważny oraz potrzebę autonomii. Ta firma właśnie taką kulturę organizacji stworzyła. Tam nikt nie rozliczał ich co chwila z rezultatów, robili to, co kochali, tam nie musiało być nieustającej kontroli. Sam cel ich niesamowicie napędzał.

No tak. Pasja.

Wiele korporacji mówi, ale my nie mamy tu gier, mamy twardy biznes i jak tu rozpalać ogień. Ja cały czas wracam do tego, że jeśli dobrze zrozumiemy co jest dla nas ważne, jakim wartościami się kierujemy, to to będzie żarem do tego ognia. Co mam na myśli? Wyobraźmy sobie, że jedną z wartości pracownika jest inspirowanie. Wiedząc to możemy się zastanowić, jak on mógłby w naszej organizacji inspirować innych. Może będzie mentorem dla nowozatrudnionych? To już sprawi, że ten człowiek poczuje sens tego co robi. Albo jeśli ktoś ma wysoką empatię i budowanie relacji jest dla niego bardzo ważne – to popatrzymy jakie mamy zadania lub projekty, które mogą pozwolić tej osobie korzystać z jej empatii. To wcale nie muszą być górnolotne inicjatywy.

Mam wrażenie, że w czasie pandemii wielu liderom brakuje narzędzi, a może właśnie tej odwagi menedżerskiej, o której rozmawiamy, do tego, żeby tak po prostu być z drugim człowiekiem. Niekoniecznie z projektem czy z celami, ale z drugim człowiekiem, przyjrzeć się jego talentom, wartościom? Jak to jest z tymi umiejętnościami u liderów pani zdaniem?

Słabo… bardzo słabo. Ale to nie tylko w Polsce. Po pierwszej fali pandemii, w maju ubiegłego roku przeprowadzono badania wśród 8 tys. osób, w ośmiu różnych krajach. Niestety, nie w Polsce. Zapytano pracowników firm, czego potrzebowali m.in. od swoich menedżerów, w czasie tej pandemii. Ponad 80 proc. ankietowanych powiedziało – wsparcia psychicznego. Potem padło pytanie, na ile Twoim zdaniem Twój menedżer spełnił się w tej roli – niecałe 50 proc. powiedziało, że naprawdę dobrze spełnił tę rolę. Następnie zapytano menedżerów, na ile czują, że potrafią wspierać psychicznie swoich ludzi – i tu polegliśmy.

Ja się temu nie dziwię, bo menedżerowie nie byli na to gotowi. Oni są wyszkoleni do tego, żeby realizować cele z ludźmi. Bardzo często człowiek był narzędziem do realizowania tych celów i, używając tej samej metafory, jeżeli ten człowiek nadal ma być tym ‘narzędziem’, to żeby to narzędzie dobrze działało, potrzebuje wsparcia psychicznego. Uwrażliwienie menedżerów na ten obszar pracy z człowiekiem, będzie wymagał zatrzymania mechanizmu orientacji na cel, który do tej pory dawał im świetnie rezultaty. 

Jesteśmy teraz w momencie, kiedy życie pozazawodowe weszło do pracy. Do tej pory rozdzielaliśmy mocno te dwa obszary. Niektórzy menedżerowie niby się interesowali życiem pozazawodowym swoich pracowników, ale ich podejście było: co pracownik ma w domu, to ma w domu. A tu po raz pierwszy zniknął ten podział – bo ja pracuje teraz w domu, mam obok te moje dzieci, mówimy o zdrowiu fizycznym, które ma wpływ na psychikę, która przekłada się na pracę i wyniki. Menedżerowie nie byli przygotowywani na to, jak wspierać psychicznie człowieka. Szczerze, ja nawet nie wiem, czy oni są na to gotowi, żeby wchodzić w ten obszar. Naprawdę nie wiem, czy oni powinni to robić. To jest duża odpowiedzialność. 

W badaniach wyszło, że jedną z kluczowych kompetencji managmentu jest odporność psychiczna. Ale co ciekawsze, menedżerowie wyższego szczebla naprawdę dobrze sobie z tym radzą. Im wyżej w strukturze, tym są silniejsi psychicznie. Jest na to racjonalne wytłumaczenie – jeśli masz ponad 20 lat doświadczenia za sobą, to kilka kryzysów już przeżyłeś i odporność psychiczna się zbudowała. Dla każdego menedżera, który jest w swojej roli krócej niż 12 lat, to jest wyzwanie. 

Ostatnie czasy to były czasu boomu. Dużo się działo, trzeba było zarządzić wieloma celami, często na międzynarodową skalę. To była miła, pełna perspektyw VUCA. Teraz mamy do czynienia z niemiłą VUCA – nie wiemy, czy będą stanowiska pracy, kiedy ostatni raz była w firmach fala wielkich zwolnień? To jest wyzwanie dla tych, którzy tego wcześniej nie przeżyli. A dla tych na samej górze wyzwaniem jest rozwijanie odporności psychicznej u swoich ludzi. To jest kompletnie inny zestaw kompetencji. Co innego być samemu silnym psychicznie, a co innego rozwijać to w innych.

Odnosząc się do pytania, jak to jest z tym odkrywaniem talentów i wartości u ludzi, to niestety to też wypada słabo.

Jakiś czas temu stworzyłam program, który pomaga budować samoświadomość i odkrywać siebie. Oferowałam go w ramach indywidualnej pracy z ludźmi. Bardzo szybko jednak zobaczyłam, że jest to fenomenalne narzędzie dla organizacji. Wielu menedżerów skarży się, że ich pracownicy są roszczeniowi, ale de facto sami nie mają pojęcia czego chcą. Zorientowałam się, że mój program byłby świetnym wsparciem młodych ludzi, którzy pełni frustracji skaczą do kolejnej pracy, a poziom zadowolenia wcale im się nie poprawia. I niestety, usłyszałam wątpliwość po stronie menedżerów: a co jeśli ten program pomoże mojemu pracownikowi odkryć, że on ma inne wartości, talenty i nie chce w tej firmie być…

Czyżby brak odwagi menedżerskiej? Brak odwagi zaryzykowania i sprawdzenia, czy ten człowiek faktycznie chce u nas pracować? Słyszę w tym myślenie, czy mi się to opłaca…

Tak. A ja przewrotnie powiem, że i tak mu się nie opłaca mieć w swoim zespole człowieka, który w skali 1 do 10 pracuje na 5. Większość ludzi pracuje na 5 i to jest najgorsze, co się może wydarzyć. Lepiej mieć ludzi niezadowolonych – bo z niezadowolenia może coś wyjść, oni albo będą o siebie walczyć albo po prostu odejdą. Super mieć tych mega zadowolonych. Najgorsi są ci w 5 – bo nie jest aż tak źle żeby odejść, ani nie jest super.

Dawno temu pracowałam w dużym irlandzkim banku, AIB, jako menedżer do spraw rozwoju ludzi. Jednym z pierwszych programów, które prowadziłam, był program dla "nowych talentów", czyli dla absolwentów. Zatrudnialiśmy ich, oni dołączali do dwuletniego programu rozwojowego dla talentów, co miała służyć temu, aby ci ludzie zostali z nami jak najdłużej. Niestety wielu z nich odchodziło po dwóch latach.... Kiedy dołączyłam do zespołu, jednym z moich pierwszych zadań było przeprojektowanie tego programu rozwojowego, aby lepiej spełniał nasze cele biznesowe.

Jednym z pytań, które zadawaliśmy tym absolwentom było: w skali od 0 do 100 proc. na ile myślisz, ze wykorzystujesz swój potencjał. Większość z nich mówiła na 60 proc. Dla mnie to był komunikat, że jest jeszcze bardzo dużo potencjału, z którego można skorzystać.

Kolejny cytat z raportu, który mnie zatrzymał to to, że odwaga menedżerska wiąże się z podejmowaniem trudnych, czasem niepopularnych decyzji, odpuszczaniem kontroli, czasem świadomym wchodzeniem w konflikt, aby znaleźć jak najlepsze rozwiązania dla biznesu. To ogromne wyzwanie, mocno z poziomu samoświadomości…

Ja się już uśmiecham, bo proszę zobaczyć tam są trzy rzeczy: podejmowanie decyzji, odpuszczanie kontroli, wchodzenie w konflikt.

Jeśli chodzi o podejmowanie trudnych i niepopularnych decyzji uważam, że to obszar w którym jesteśmy mistrzami. Nasi liderzy są naprawdę w tym bardzo dobrzy. Konflikt też jest wyzwaniem dla tych, którym zależy na relacjach. Są tacy, którzy świetnie sobie radzą z konfliktem. Najtrudniejsze dla menedżerów jest odpuszczanie kontroli. To jest już praca na ‘ego’.

Młodzi liderzy chcą sobie zbudować autorytet, często to słyszę pracując z nimi. Są trzy typy autorytetów: autorytet, który wynika po prostu ze stanowiska; autorytet wiedzy, który wynika z tego, że ja wiem więcej niż mój zespół; i trzeci rodzaj autorytetu, który wynika z osobowości lidera. Świat VUCA wymaga właśnie tego trzeciego rodzaju autorytetu. To relacje, które ty masz jako lider w zespole, sprawią że ludzie za tobą podążą i będą cię słuchać, mimo że niekoniecznie jesteś najlepszym ekspertem w swoim obszarze.

Teraz bardzo dużo się mówi o servant leadership, czyli o przywództwie, którego celem jest służenie innym. To jest wielka odwaga – ściągnąć się ze świecznika i wyciągnąć ludzi przed sobą. Wchodzimy tu na zupełnie inny poziom pracy zespołowej, uruchamiamy potencjał i kreatywność zespołu. Nagle nie tylko ja muszę myśleć i być twórcą wszystkich rozwiązań. I tu właśnie jest praca z ‘ego’, bo skoro to nie ja wymyślam te rozwiązania, to jaka jest moja rola? Definicja, której ja używam kiedy pracuję z liderami brzmi tak „Przywództwo polega na powodowaniu, aby inni stawali się lepszymi ludźmi, dzięki pracy z Tobą, i aby ta zmiana trwała, nawet jak Ciebie nie ma obok”.

W teorii bardzo ładnie brzmi, ale wymaga odwagi do porzucenia swojego ego. Rolą lidera jest budowanie takiego środowiska, że to ludzie rosną i to oni w ogromnej mierze osiągają cele.

Odpuszczanie kontroli, znowu bardzo mi się kojarzy z kulturowym aspektem. Bo za tym stoi przyznanie się, że czegoś nie umiemy i nadal się uczymy. To bać się i być odważnym jednocześnie.

Jest to na pewno kulturowe, ale nie jest to tylko polskie. Miałam okazję pracować w różnych krajach. W kulturze anglosaskiej, zwłaszcza amerykańskiej to jest normalne podejście ‘słuchajcie, ja nie mam pojęcia’ i uruchomienie potencjału grupy. Natomiast w kulturze austriackiej autorytet się buduje, tam nie można za bardzo powiedzieć ‘ja tego nie wiem’.

Myślę, że w Polsce mamy obawę przed pokazaniem naszej niewiedzy czy wątpliwości, bo od razu jest to interpretowane jako niekompetencja. 

Prowadziłam kiedyś międzynarodowe warsztaty z przywództwa. Jednym z narzędzi, którego używam pracując z liderami jest tzw. Rzeka Życia – chodzi w nim o to, aby spojrzeć na kluczowe momenty w życiu, które ukształtowały cię jako człowieka, co wpływa też na to jakim jesteś liderem. Celem jest oczywiście odkrycie i zrozumienie kim ty jesteś. Mechanizm prowadzenia tego ćwiczenia jest taki, że zanim je zrobią uczestnicy, to swoją Rzekę Życia prezentuje menedżer wyższego szczebla.

Pamiętam historię z Bułgarii. Prowadziłam warsztaty w firmie z branży produkcyjnej z dużą przewagą mężczyzn. Szefową zespołu, z którym pracowałam, była kobieta. Twarda babka, widać było od razu, że budziła respekt. Podczas opowiadania swojej historii, rozpłakała się przed zespołem. Obserwowałam ich reakcję. Zapadła cisza. Po raz pierwszy zobaczyli jej słabość. Zobaczyli, że ona jest też człowiekiem. Ona kontynuowała swoją opowieść, skończyła historię i opowiedziała, jak sobie radzi ze swoją trudną życiową sytuacją, chodziło o to, że jedno z jej dzieci urodziło się poważnie chore. Fakt, że odważyła się pokazać, że jest człowiekiem z problemami i emocjami, spowodował, że zespół wszedł na zupełnie inny poziom relacji i zaufania.

Nie chodzi o to żeby każdego dnia podkreślać, że sobie nie radzimy. Ludzie nie mogą nas widzieć non stop bezbronnymi, bo stracą poczucie bezpieczeństwa. Ale jak zobaczą w nas człowieka, który czasem sobie z czymś nie radzi, a jeszcze zespół może pomóc, to wtedy tworzy się magia współpracy – ale to wymaga odwagi. Autentyczność wymaga odwagi. 

Pani Elu, dużo i często w Pani wypowiedziach pojawia się słowo ‘inspiracja’, inspirujący HR, menedżer – zapytam, gdzie Pani szuka dla siebie inspiracji?

Inspiruję się swoją misją. Jest z jednej strony górnolotna, ale jest też bardzo przyziemna. Brzmi tak: Jestem słońcem, które rozpala ludzi do życia na 100 proc. To jest misja ugruntowana w moich wartościach. Ona się kształtowała wraz ze mną od początku kariery. To, że ja się zajęłam rozwijaniem ludzi i ich wartości wynikało z niepokoju, który odczuwałam budując swoja karierę, kiedy borykałam się z pytaniami o to, kim jestem i co chcę robić. Pomyślałam, że może są ludzie, którzy czują ten sam niepokój.

Wierzę, że żyjemy po to, aby każdego dnia stawać się lepszą wersją siebie. Nawet w mojej strategii biznesowej sukces zdefiniowany jest jako udowadnianie sobie, ile z tego co myślałam, że nie zrobię, zrobiłam. To codzienne testowanie siebie, to wychodzenie ze strefy komfortu, za każdym razem w kontekście mojej misji - to mnie niesamowicie napędza.

„Słońce” jest metaforą, która wynika z mojego charakteru, aby mieć w sobie dużo optymizmu i dużą siłę rażenia dobrą energią.

To idąc za tą siłą rażenia słońca…. Pani Elżbieto, z czym chce nas pani zostawić?

Ostatni rok był dla nas trudny. I o ile jeszcze po pierwszej fali pandemii potrafiliśmy się zebrać i zmobilizować, o tyle druga fala przyniosła zmęczenie i mobilizacja jest już dużo trudniejsza. Widzę, że jest bardzo dużo słabej energii. A jako inspirujące Słońce, moją ideą jest wnieść jak najwięcej dobrej energii do biznesu i do naszego codziennego życia. Wierzę, że można to zrobić za pomocą inspiracji, bo jak mamy przed sobą cel, który nas inspiruje, to trudności wydają się mniejsze.

Zachęcam, aby każdy postawił sobie inspirujący cel. Biznesowo dostajemy ambitne cele, ale rzadko się zastanawiamy, jaki inspirujący cel chciałabym sama sobie postawić. To nie musi być nic skomplikowanego, podam przykład z naszej akcji styczniowej „Inspirujący lider, inspirujący HR” – HR z banku BGK postawiła sobie prosty cel – podążam za przekazem Dalajlamy, że każdego dnia chce sobie spojrzeć w oczy, że jestem dobrym człowiekiem. W taki prosty sposób wniesiemy pozytywną energię do naszego codziennego życia i do biznesu.

Nadal jesteśmy w pierwszym kwartale 2021 r., więc to nadal świetny czas, aby zainspirować się na ten rok. Ja na pewno poszukam takiego celu dla siebie. Dziękuję za pełną inspiracji rozmowę.

 

Rozmawiała: Renata Constable

Elżbieta Krokosz - Dyrektor Zarządzająca „Talent Development Institute”. Master Coach, Trener, Ekspert w obszarze przywództwa oraz rozwoju potencjału ludzi, Mówca TEDx, Autorka książki pt. „Ty też to masz! Odkryj swoje talenty i zacznij robić w życiu to, co lubisz i potrafisz najlepiej”. Prekursorka self coachingu oraz autorka programu Self Coaching Program. Od ponad 20 lat zajmuje się rozwojem potencjału ludzi.

 
 

Komentarze

 
 

Dodaj Komentarz

Partnerzy

Newsletter

Zapisz się na newsletter

Damosfera InstagramDamosfera Youtube


Copyright 2014 by Damosfera
Projekt i realizacja JMC.

Używamy cookies i podobnych technologii m.in. w celu świadczenia usług i w celach statystycznych. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce, w jej ustawieniach. Jeżeli wyrażasz zgodę na zapisywanie informacji zawartej w cookies, kliknij „Zamknij”. Jeżeli nie wyrażasz zgody – zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej informacji znajdziesz w naszej Polityce cookies

Zamknij X